Лаура Омарханова, эксперт стратегического и операционного консультирования KPMG в Центральной Азии поделилась мнением об основных причинах возможных неудач в разработке и внедрении стратегий в Казахстане и странах СНГ, а также поделилась инструкцией по ее разработке и реализации.

Так, почему одним компаниям удается реализовать стратегии успешно, а другие сталкиваются с частичным или полным недостижением целей стратегии?

Что пошло не так?

Причины неудач могут быть разными, ниже приведены ТОП-6 причин, которые свойственны практике в Казахстане и СНГ.

Ориентир на краткосрочные результаты

На практике это выливается в стремлении получить быстрые результаты за короткий срок, что не является негативным фактором. Однако, вкупе с мотивацией в виде больших бонусов за результаты и отсутствием уверенности в продолжительности работы на занимаемой должности, на фоне частой смены руководства, качественная реализация стратегических целей отходит на второй план.  

Это характерно государственным и квазигосударственным структурам на территории СНГ. Если говорить про практику Казахстана, то часто смена руководства приводит к смене стратегии и дорожной карты к ней. Это объясняется многими факторами, но главный из них, очевидно, полное отсутствие или ограниченная приверженность ранее выстроенной генеральный линии. За реализацией стратегий зачастую отсутствует мониторинг и им не придают статус особого документа. Таким образом, получается плеяда незавершенных стратегий с неочевидными результатами.

Залогом успешной стратегии являются мотивированные на результат лидеры, которые собственным примером показывают, как и что делать для успешной трансформации. 

Воздействие внешних факторов

Внешние факторы создают новые сложности, требующие быстрых решений. Пандемия является ярким примером. Компании, с высоким уровнем зрелости в стратегическом планировании, оказались более устойчивыми. При необходимости вносились корректировкиах в планы и сроки, без потери ориентира на конечные результаты. И, напротив, компании с низким уровнем стратегической зрелости, пострадали от решений, обусловленных реакцией в ответ на внешние факторы. 

Когда компания «затягивает пояса», в первую очередь -сокращаются затраты на стратегию. По умолчанию используется подход, при котором все «новые» инициативы прекращаются или откладываются, и преобладает мышление, что «невозвратные затраты не имеют значения». Во многих случаях это упущенная возможность. Остановка важных и значительных проектов, независимо от того, начаты они или нет, может нанести больший ущерб в долгосрочной перспективе, лишив преимуществ. Стратегически важные проекты следует продолжать, если они не потеряли актуальность и способны принести пользу компании в достижении долгосрочных целей.

Управление изменениями

Залогом успешной стратегии являются мотивированные на результат лидеры, которые собственным примером показывают, как и что делать для успешной трансформации. 

Руководители должны быть уверены в словах, действиях и направлять подчиненных. Это почти невозможно в компаниях, где не выстроены эффективные горизонтальные коммуникации. Как правило, сотрудники-старички противятся предстоящим изменениям и не уделяют вопросам исполнения должного внимания. Получается ситуация, когда люди на местах без понимания или же неосознанно выполняют поручения. 

Подобные действия маловероятно выльются в качественную работу по достижению стратегических целей. Решением могут быть новые квалификации. Помимо существующих лидеров/руководителей, для трансформации необходимы новые компетенции и соответствующие кадры. Новые кадры могут стать катализатором необходимых изменений для реализации стратегии.

Однако, на практике, компаниям тяжело дается быстро решить кадровые вопросы в силу разных причин: от недостатка высококвалифицированных специалистов до политических моментов. Часто, особенно в государственных и квазигосударственных секторах, после утверждения сотрудников кадровый состав практически не претерпевает изменений, не внедряются программы повышения квалификаций сотрудников разных уровней.

“Modus operandi”

“Modus operandi” или принимаемые действия. Как только стратегия разработана, необходим подробный план ее имплементации. Имплементация стратегии начинается с разработки плана действий и /или дорожной карты. Другими словами, стратегия гранулируется в операционный план. 

Для этого цели декомпозируются, осуществляется каскад целей до уровня исполнителей, вводятся соответствующие КПД, расчет которых позволит объективно оценить вклад в реализацию. Их исполнение выступает маркером. Однако, зачастую КПД не коррелируют с исполнением стратегии. 

На фоне частой смены руководства, качественная реализация стратегических целей отходит на второй план.

Рассмотрим пример «плохого» КПД, основанного на реализации проекта, где индикаторами достижения служат его фазы. Фазы могут быть формально соблюдены, но это не гарантирует качество реализации проекта. Помимо этого, могут вводиться КПД, исполнение которых сложно оценить. Это те качественные КПД, у которых отсутствуют целевые индикаторы. Таким образом, формируется неполноценная система, которая формально исполняется, но никак не участвует в достижении намеченных стратегических целей.

Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль – еще один проблемный момент. На практике ответственность за контролем над исполнением возлагается на службу внутреннего аудита или правление. Подобного мониторинга недостаточно, поскольку проводимый анализ «план – факт» не охватывает спектр необходимых действий. 

В результате проблемы в имплементации и связанные с этим риски остаются незамеченными. Решением этой проблемы может стать создание независимой уполномоченной единицы (под правление или совет директоров) для осуществления контроля исполнения стратегии. Только так можно достичь желаемого качества исполнения и транспарентности.

Технологии

Данный пункт может быть применен как к стратегиям развития, так и к IT-стратегиям. Каждая стратегия / IT-стратегия содержит элементы оптимизации, автоматизации бизнес-процессов за счет внедрения той или иной технологии. Зачастую автоматизация предшествует оптимизации, что порождает будущие проблемы. В первую очередь процессы должны быть оптимизированы.

Также, в погоне за передовыми технологиями, компании забывают учесть собственную зрелость. На практике часто встречаются случаи, когда после внедрения, решения использовались не в том объеме, в котором предполагалось или не использовались вовсе. В результате компании неэффективно используют собственный бюджет и не приближаются к намеченным стратегическим целям.

Check-list

На основе рассмотренных причин неудач сформирован чек-лист по разработке и реализации стратегии:

1. Вопросы имплементации стратегии должны рассматриваться наравне и совместно с разработкой. Как правило, такие стратегии успешнее.
2. Необходим честный подход к формированию стратегии, важно участие «среднего звена» и рядовых сотрудников в обсуждении. Подобный bottom-up — подход даст понимание текущих операционных проблем, решение которых необходимо учесть.
3. Стратегия должна иметь ясную дорожную карту или прочие операционные планы, где будут отмечены сроки и формы завершения стратегических задач, включая целевые индикаторы/КПД, а также согласованный регламент исполнения. 
4. Определение возможностей компании при выборе модели. У каждой модели есть плюсы и минусы, поэтому важно отталкиваться от текущего состояния компании и ее возможностей. 
5. Создание независимой компетентной единицы при совете директоров или правлении для осуществления функций мониторинга и контроля за исполнением стратегии. 

Напоследок, важно помнить, что успех, в первую очередь, зависит от решительности и заинтересованности руководства применить инициативы, которые сформулированы и описаны в стратегии. 

The post Почему не все бизнес-стратегии успешны? appeared first on Ekonomist Media.

Алена Дюсембаева — менеджер Консалтинга KPMG в Казахстане и Центральной Азии

В настоящее время наблюдается стремление к достижению гендерного разнообразия во всех сферах. Ввиду ожиданий акционеров и заинтересованных сторон, в корпоративном мире этот вопрос также приобретает большую важность, и гендерный баланс как показатель устойчивости компании становится одной из основополагающих задач бизнеса. Однако в мире по-прежнему сохраняется существенное неравенство гендерных соотношений как по горизонтали – в разрезе секторов экономики, так и по вертикали – в топ-менеджменте.

Чтобы понять, что сейчас происходит с гендерным разнообразием в топ-менеджменте казахстанских компаниях, мы провели оценку гендерной репрезентативности по корпоративным ролям и в совокупности в 66 крупных компаниях из разных секторов экономики. Также мы разработали дорожную карту по достижению гендерного разнообразия.

В качестве источников информации мы использовали официальные корпоративные сайты, годовые отчеты и отчеты по устойчивому развитию компаний за 2018 и 2019 годы.

В рамках обзора были рассмотрены показатели гендерного разнообразия 66 крупных компаний Казахстана. Компании представлены следующими секторами: 32% – нефть и газ, 24% – металлургия, 12% – финансовые услуги, 20% – прочие сектора. 

Преимущества гендерного разнообразия для компаний и дорожная карта основаны на научных статьях и исследованиях в этой области. В целях изучения актуальной ситуации гендерного разнообразия в компаниях Казахстана была сделана выборка по основным крупным организациям из частного сектора (53%) и публичного сектора (47%). 

Гендерное разнообразие в цифрах

В рамках данного обзора в первую очередь были изучены количественные показатели общего числа работников в разрезе по полу. 

Общее количество сотрудников в выбранных компаниях ранжируется от 91 до 135 952 работников, соответственно общий охват обзора составляет 551 893 сотрудников на 66 компаний.

В разрезе по полу средняя доля мужчин от общего числа сотрудников составляет – 72%, а женщин – 28%.

В ходе исследования также был проведен анализ состава совета директоров компаний по гендерному признаку. Общий процент репрезентативности мужчин в составе совета директоров составляет – 90%, а женщин – 10%. В 60% представленных компаний совет директоров состоит только из мужчин. 

Также были изучены количественные показатели исполнительного органа компаний по гендерному признаку. Общий процент репрезентативности мужчин в исполнительном органе составляет – 85%, а женщин – 15%. В 59% представленных компаний исполнительный орган состоит только из мужчин.

Ниже представлена общая гендерная репрезентативность по двум основным показателям в разрезе секторов рынка изученных компаний: совет директоров и исполнительный орган.

Почему гендерное разнообразие в топ-менеджменте важно?

Сегодня существует ряд исследований, которые демонстрируют организационные преимущества гендерного разнообразия.

Присутствие женщин на руководящих должностях способствует повышению эффективности бизнеса. Исследование, проведенное Петерсонским институтом международной экономики в 2016 году (22 тыс. публичных компаний в 91 стране), показало, что наличие женщин в совете директоров коррелировало с ростом прибыльности. Увеличение доли женщин на руководящих должностях с 0 до 30% было связано с 15-процентным ростом прибыльности компаний. 

Присутствие женщин на руководящих должностях способствует профессиональному благополучию. Исследования показали, что при прочих равных условиях менеджеры в отраслях, где доминируют мужчины, имеют более слабое психическое здоровье по сравнению с менеджерами в отраслях, где доминируют женщины. Кроме того, работа в компаниях, где культивируются сверхмужественность и гиперконкуренция, влияет как на психическое, так и физическое здоровье сотрудников. 

Присутствие женщин на руководящих должностях способствует развитию инноваций в компании. В ряде исследований и статей показано положительное влияние гендерного разнообразия на инновации в компаниях. Также было обнаружено, что гендерное разнообразие всей рабочей силы оказывает более позитивно влияет на успешность и вероятность внедрения нетехнологических инноваций по сравнению с технологическими.

Call-to-action

Казахстан занимает 37 место по показателю «Экономическое участие и возможности» Индекса гендерного разрыва в мире.

Согласно докладу Всемирного экономического форума о глобальном гендерном разрыве, Казахстан занимает 37 место по показателю «Экономическое участие и возможности», который включает такие индикаторы, как уровень участия в рабочей силе, равная оплата за аналогичный труд, расчетный заработанный доход, процент высших должностных лиц и менеджеров, а также профессиональных и технических работников. 

При этом результаты нашего обзора показали, что среди членов совета директоров и исполнительного органа компаний выборки представлено недостаточное количество женщин. Согласно отчету Международной организации труда «Женщины в бизнесе», это обусловлено тремя основными факторами: семейные обязанности, гендерные стереотипы и мужская корпоративная культура.

Необходимо признать, что несмотря на преимущества гендерного разнообразия в руководстве, как экономического, так и социального характера, компании все еще не имеют четкого понимания того, что поставлено на карту и в чем заключается упущенная возможность.

Как только будут определены потенциальные бизнес-результаты и сформированы соответствующие цели, начнется путь к достижению гендерного разнообразия. Чтобы помочь заинтересованным компаниям в стремлении достичь гендерного разнообразия, мы разработали дорожную карту.

Дорожная карта по достижению гендерного разнообразия

Объективная кадровая политика и практика найма и продвижения сотрудников. Ключевую роль в улучшении гендерного разнообразия топ-менеджмента компаний играет внедрение политики и практики найма и продвижения сотрудников, в которой нет стереотипов в отношении женщин-руководителей или неформальных «типично мужских» договоренностей. Также необходимо подчеркнуть важность одинаковой поддержки для всех сотрудников, независимо от пола.

Политика баланса между работой и личной жизнью. Немаловажным аспектом в становлении гендерного разнообразия является внедрение политики, поддерживающей баланс работы и личной жизни как для женщин, так и для мужчин. Данная политика включает в себя гибкий рабочий график, предоставление отпуска по уходу за ребенком или в случае инвалидности одного из членов семьи, обустройство корпоративных яслей и детский садов.

Четкий карьерный путь и возможность продвижения. Для улучшений гендерного разнообразия в компании рекомендуется обеспечить равный доступ к обучению, квалификации и спонсорским программам для мужчин и женщин. Этот шаг обеспечивает более широкое использование потенциала сотрудников и их профессиональной квалификации.

Открытая корпоративная культура, поддерживающая гендерное разнообразие. Открытая корпоративная культура является одним из важных шагов по улучшение гендерной репрезентативности в топ-менеджменте. Также стоит отметить, что наличие правильной культуры показывает приверженность к разнообразию со стороны руководства компании и становится положительным примером для других сотрудников

Программы по коучингу/наставничеству для женщин. Согласно исследованию KPMG International, если у женщин есть пример ролевой модели, то она чаще уверена в том, что сама справится с данной ролью. В компаниях рекомендуется внедрить программы коучинга/наставничества для дальнейшей мотивации к профессиональному развитию женщин. 

The post Гендерное разнообразие в топ-менеджменте казахстанских компаний appeared first on Ekonomist Media.

• Во время первой волны пандемии компании дополнительно тратили около 15 млрд долларов в неделю на развитие технологий.
• Наиболее существенные инвестиции наблюдались в области безопасности и конфиденциальности, при этом 4 из 10 руководителей по информационным технологиям отметили увеличение объема инвестиций в борьбу с кибератаками.
• Стремительный рост расходов на IT нельзя назвать устойчивым, поскольку усиливается давление на бюджет на развитие технологий в 2020-2021 годы.
• Восемь из десяти IT-руководителей обеспокоены психическим состоянием своих специалистов по технологиям в условиях пандемии.

Компании тратили дополнительно около 15 млрд долларов в неделю на технологии по обеспечению безопасности при работе из дома во время пандемии COVID-19. Об этом свидетельствуют результаты Опроса директоров по информационным технологиям за 2020 год, совместно проведенного Harvey Nash и KPMG. Это стало одним из крупнейших в истории скачков в сфере инвестиций в технологии: в условиях глобального кризиса и ограничительных мер IT-руководителями за три месяца была потрачена сумма, превышающая годовой прирост бюджета.

По результатам крупнейшего в мире опроса директоров по информационным технологиям, в котором приняли участие более 4200 человек, и анализа ответов, полученных от организаций с совокупными затратами на технологии в размере более 250 млрд долларов, было также установлено, что, несмотря на столь значительный рост расходов (безопасность и защита данных являются основными направлениями инвестиций во время пандемии COVID-19), 4 из 10 руководителей по информационным технологиям указали, что их компания столкнулась с увеличением количества кибератак. Более трех четвертей таких атак приходится на фишинг (83%) и почти две трети — на вредоносные программы (62%), что свидетельствует о том, что масштабный переход на работу из дома повысил уровень подверженности рискам, связанным с сотрудниками.

В то же время организации сталкиваются с трудностями при поиске квалифицированных специалистов в области кибербезопасности, необходимых в условиях резкого перехода к работе из дома, и указывают, что навыки в сфере кибербезопасности сейчас являются самыми «востребованными» в мире (на их долю приходится 35%). Навыки в области безопасности впервые за последние десять лет заняли первую строчку в списке дефицитных технологических навыков.

Несмотря на то, что расходы на технологии резко выросли в период пандемии, результаты опроса показали, что в предстоящем году усилится давление на бюджеты на развитие технологий. До COVID-19 более половины (51%) директоров по информационным технологиям ожидали увеличения бюджета в ближайшие 12 месяцев, однако в период пандемии этот показатель снизился до 43%. Данный показатель по-прежнему свидетельствует о чистом приросте бюджетов и почти в два раза превышает расходы на информационные технологии в 2009 году после мирового финансового кризиса 2008 года.

Другие основные результаты крупнейшего в мире опроса директоров по информационным технологиям:

• Цифровые компании вырываются вперед. В условиях пандемии COVID-19 лидеры в области цифровых технологий более склонны вкладывать дополнительные инвестиции в развитие технологий, чем лидеры в других областях, при этом на 50% больше организаций, которые «очень» или «крайне эффективно» используют цифровые технологии, дополнительно тратят еще 21-50%. Эти инвестиции были направлены на масштабное внедрение распределенной облачной среды (42%) и SaaS (программного обеспечения как услуги – 34%). Кризис подчеркнул растущий разрыв между организациями, которые реализуют свою стратегию с помощью технологий, и организациями, которые этого не делают.
• Опасения по поводу психического состояния. 8 из 10 IT-руководителей обеспокоены психическим состоянием своих специалистов во время пандемии COVID-19. В связи с этим 6 из 10 IT-руководителей (58%) внедрили программы поддержки персонала.
• Увеличение объема инвестиций в облачные технологии. Инвестиции в инфраструктуру и облачные технологии заняли третье место по значимости во время пандемии COVID-19 после инвестиций в обеспечение безопасности и конфиденциальности (47%), при этом количество IT-руководителей, активно рассматривающих возможность использования распределенных облачных технологий, почти удвоилось всего за 12 месяцев (с 11% до 21%).
• Нехватка квалифицированных кадров. До COVID-19 показатели нехватки квалифицированных кадров в 2020 году держались почти на рекордно высоком уровне. Впоследствии дефицит квалифицированных специалистов в области технологий по-прежнему оставался острым, лишь незначительно снизившись по сравнению с мировым финансовым кризисом 2008 года. Следующими тремя наиболее дефицитными технологическими навыками после навыков в области кибербезопасности (35%) являются управление организационными изменениями (27%), архитектура предприятия (23%), техническая архитектура и углубленный анализ данных (по 22%).

Бев Уайт, генеральный директор Harvey Nash Group, заявил: «Этот неожиданный и незапланированный всплеск инвестиций в технологии также сопровождался масштабными изменениями в деятельности организаций: за последние полгода произошло больше организационных изменений, чем за последние десять лет. Их успешность будет зависеть в основном от корпоративной культуры и взаимодействия с персоналом. В мире, где понятие местонахождения стало размытым, офисная обстановка включает кухонный стол, а более 80% руководителей IT-подразделений обеспокоены психическим состоянием своих сотрудников, организациям необходимо переформулировать предложение для персонала, чтобы привлечь и удержать квалифицированных специалистов, которые помогут им продержаться во время и после пандемии».

Стив Бейтс, директор KPMG в США, руководитель Центра передового опыта для руководителей по информационным технологиям, KPMG International, заявил: «В новой реальности сфера IT будет определяться моделями экономического оздоровления, уникальными для каждого сектора, местоположения и компании. Хотя каждый IT-директор реагирует на эти факторы по-разному, одно остается неизменным: необходимость действовать быстро и решительно. Технологии никогда не имели столь важного значения с точки зрения способности организаций выживать и процветать».

COVID-19 – бизнес-вопросы, решение которых совет директоров хочет поручить IT-подразделению:

• Расширение возможностей персонала с помощью технологий. В предыдущие годы это, как правило, было средним по значимости приоритетом для IT-руководителей, но с начала пандемии COVID-19 оно вошло в первую тройку приоритетов в связи с массовым переходом на дистанционную работу (по сравнению с восьмым местом, которое оно занимало до пандемии). Операционная эффективность и взаимодействие с клиентами остаются на верхних позициях, но их цели изменились в связи с COVID-19.
• Цифровая трансформация. Почти половина (47%) IT-руководителей отметили, что пандемия COVID-19 ускорила цифровую трансформацию и внедрение новых технологий (ИИ, МО, блокчейн и автоматизация).
• Новые технологии. Темпы внедрения искусственного интеллекта (ИИ) и машинного обучения (МО) в ограниченном масштабе повысились с 21% до пандемии COVID-19 до 24% в настоящее время, что свидетельствует о существенном скачке за период продолжительностью лишь несколько месяцев.
• Программное обеспечение как услуга (SaaS). В данной сфере ситуация существенно улучшилась по сравнению с 2019 годом. Масштабное внедрение данной услуги выросло более чем в три раза с 7% в 2019 году до 23% в этом году. За последние 12 месяцев каждая шестая организация внедрила такую услугу.

Удаленная работа и новые условия для персонала:

• Формат удаленной работы будет носить долгосрочный характер. 86% IT-руководителей перевели значительную часть своих сотрудников на удаленную работу, при этом 43% полагают, что более половины сотрудников будут работать из дома и после пандемии.
• Сотрудничество и корпоративная культура. В результате перехода на дистанционную работу 70% IT-руководителей отмечают усиление сотрудничества между бизнес-подразделениями и отделами технологий. Более половины респондентов (52%) считают, что это привело к формированию культуры инклюзивности среди специалистов по технологиям.
• Новые условия для персонала. Место выполнения работы и удаленная работа вошли в число пяти наиболее важных факторов привлечения и удержания ключевых квалифицированных специалистов во время и после пандемии COVID-19. В связи с этим руководителям необходимо пересмотреть то, как они привлекают и вовлекают в работу своих сотрудников в условиях, при которых физическое расположение больше не является основным фактором.

Влияние IT-руководителя:

• Влияние повышается. Почти две трети респондентов (61%) заявили, что пандемия способствовала усилению влияния IT-руководителя на постоянной основе.
• Членство в совете директоров. Тенденция к снижению количества директоров по информационным технологиям и директоров по цифровым технологиям в основном совете директоров сохраняется: их доля снизилась с 65% в 2018 году до 61% 2020 году. Данная тенденция говорит о том, что IT-руководители находят способы осуществления своих полномочий и оказания влияния без необходимости в постоянном членстве в совете директоров/исполнительном комитете.

Социокультурное разнообразие:

• Вопрос представительства женщин в сфере технологий по-прежнему актуален. По сравнению с прошлогодним опросом показатель представительства женщин в составе руководства IT-подразделений в целом не изменилось (11%).
• ЮАР лидирует по данному показателю: 16% IT-руководителей в этой стране — женщины, т. е. в ЮАР на 60% больше женщин – руководителей IT-подразделений, чем в Великобритании (10%). Такой результат может быть связан с тем, что ЮАР становится все более привлекательным центром для женщин-предпринимателей в сфере точных наук (естественных и технических наук, технологий и математики) и активно реализует многочисленные программы по вовлечению женщин в мир технологий.
• Продвижение социокультурного многообразия. 24% IT-руководителей считают, что их организация успешно продвигает социокультурное многообразие, что повышает степень доверия и сотрудничества в IT-команде (67%), доступ к необходимым навыкам (56%) и способность сотрудников к инновациям (53%).

Константин Аушев, руководитель группы технологического консультирования KPMG в Казахстане и Центральной Азии, комментирует: «Мы очень ждали результатов опроса IT-директоров, который в этом году проводился в два этапа – до и после карантинных ограничений по всему миру. Больших сюрпризов, однако, мы не увидели – как уже говорилось во многих исследованиях, пандемия ускорила уже шедшие тренды на Agile, клиенто- и датацентричные сервисы, искусственный интеллект. 

Если выделять отличающиеся по Казахстану показатели, то можно обратить внимание на 5 пунктов:

1) у нас меньше компаний, чем в мире, ожидают значительных изменений в своих бизнес-моделях, услугах и продуктах;

2) гораздо больше наших компаний (22% против 4% в мире) считают, что они не смогли эффективно применить цифровые технологии для реализации своих бизнес-стратегий;

3) в нашем регионе на текущий момент меньше, чем в других странах, применяются такие технологии, как искусственный интеллект, интернет вещей, граничные вычисления, публичные облака;

4) хотя до карантина картина не отличалась, за прошедший год наши организации чаще сокращали IT-бюджеты, чем в других странах, около половины закладывают значительное увеличение IT-бюджета на будущий год;

5) мы все еще меньше готовы вкладывать в решения по информационной безопасности, тогда как в мире сегодня это первый приоритет по IT-инвестициям».

Оригинал статьи по итогам исследования доступен по ссылке. 

The post COVID-ускоритель: как пандемия стимулировала рост инвестиций в IT? appeared first on Ekonomist Media.

Исследование основано на интервью с ключевыми игроками различных отраслей Казахстана. В опросе приняли участие более 50 руководителей бизнес-сообщества Казахстана.

В соответствии с предварительным прогнозом МВФ, снижение ВВП Казахстана (в реальном выражении) в 2020 году составит (-2,5%) – против роста ВВП в 2019 году, составившего +4,5%. ВВП Казахстана может продемонстрировать такой значительный спад впервые со времен кризисов, вызванных последствиями развала СССР в 1991 году (кризис 1991-1996 годов), а также кризисом «Азиатских тигров» и российским кризисом (кризис 1997-1998 годов).

Распространение COVID-19 и действия OPEC+ значительно повлияли на цены на нефть и курс тенге. Согласно прогнозам Международного энергетического агентства, спрос на нефть в мире в 2020 году снизится из-за распространения COVID-19 на 9,3 млн баррелей в сутки (9%). В апреле спрос сократился на 29 млн баррелей в сутки – до самого низкого с 1995 года уровня.

2 апреля 2020 года Министерство финансов РК сообщило об увеличении дефицита государственного бюджета с 1,2 трлн тенге до 2,4 трлн тенге, а также об увеличении суммы трансферта из Национального фонда в пользу доходов бюджета с 2,7 трлн тенге до 4,77 трлн тенге.

Мировой экономический кризис по-прежнему продолжается и не исключено, что его последствия будут еще долго оказывать негативное влияние на экономику страны.

Ключевые выводы исследования

1. Текущая ситуация с COVID-19, вероятнее всего, станет причиной наступления одного из самых глубоких кризисов в Казахстане со времен развала СССР, поскольку COVID-19 вызвал глобальный экономический кризис, масштабы которого пока сложно до конца оценить.
2. На базе сравнительного анализа с другими странами, период карантина в Казахстане может составить 2-2,5 месяца.
3. Наиболее уязвимо в текущей рыночной конъюнктуре чувствуют себя участники таких сегментов и отраслей экономики Казахстана, как МСБ, непродуктовая розничная торговля, авиационная отрасль, горнодобывающий, транспортный сектор, электроэнергетика, и сфера услуг.
4. Меры по сокращению административных расходов приняты 74% компаний-респондентов. Около половины опрошенных активно работает над оптимизацией закупок (реструктуризация кредиторской задолженности, оптимизация логистической цепочки, пересмотр книги заказов и перенос части объема закупок на более поздний срок). Оптимизация расходов на оплату труда преимущественно осуществлялась компаниями в авиационном, финансовом секторах и розничной торговле.
5. Компании во всех отраслях экономики (кроме сектора телекома) поставили «на паузу» реализацию капиталоемких инвестиционных проектов или находятся в процессе пересмотра в сторону более «бюджетных» решений для реализации этих проектов.
6. Большинство игроков рынка разрабатывают и внедряют антикризисный план действий, планируют пересматривать стратегию развития. 58% опрошенных компаний пересматривают стратегический план развития на ближайшие годы в связи с ситуацией, вызванной коронавирусом. Одним из направлений изменения стратегий развития, компании отметили фокус на ускоренную цифровизацию бизнеса и каналов продаж в ближайшем будущем.
7. Представители крупного казахстанского бизнеса считают объявленные меры государственной поддержки недостаточными и ожидают поддержки в части налоговых послаблений (в том числе по возврату НДС экспортоориентированным предприятиям и компаниям авиационного сектора), возмещения части расходов, а также предоставлении льготного кредитования.
8. Около 86% респондентов считают, что постепенный возврат к докризисным позициям произойдет не ранее не ранее, чем через 3-4 квартала (или позднее), что говорит о том, что последствия кризиса могут ощущаться и в 2021 году.
9. Кризис вызовет значительное изменение поведенческих реакций людей и необходимость переосмысления государством подходов к обеспечению безопасности в области здравоохранения. Кроме того, кризис также существенно изменит бизнес-ландшафт и скорректирует стратегическое целеполагание как со стороны государства, так и стороны бизнеса. Глобальный экономический кризис и снижение потребительской способности являются основной причиной беспокойства среди компаний-респондентов.
10. Девальвация тенге, вызванная падением цен на нефть и снижением спроса и цен на базовые металлы, отрицательно влияет на платежеспособный спрос населения, укрепляя, тем не менее, конкурентоспособные позиции предприятий экспортоориентированных отраслей Казахстана.
11. Некоторые респонденты отметили существенное улучшение экологической ситуации, благотворное влияние режима самоизоляции на рост продуктивности, а также «взгляд со стороны»: переосмысление баланса личностного, семейного и бизнес-составляющих своей жизни.

The post KPMG: казахстанскому бизнесу понадобится год на восстановление appeared first on Ekonomist Media.